在保證完成企業(yè)的目標前提下，我們如何有效控制人力成本，達到人力產出永遠大于人力成本，達到“降本增效”？
1、樹立正確的人才觀
1）人才要合理使用
許多企業(yè)抱怨缺乏人才，總是不得已到社會上高薪聘請人才，但實際上人才就在企業(yè)內部。海爾集團總裁張瑞敏說：“企業(yè)沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方”。還有許多企業(yè)一提人才就是高精尖人才，但實際上大多數(shù)企業(yè)大量需要的是適用人才。
故企業(yè)不僅要使用人才，還要“適用人才”。只要符合崗位規(guī)范（崗位描述）的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力，就是適用性人才。
在此我們企業(yè)在使用人才時應注意：
其一、學歷并不是最重要的選才標準。企業(yè)在選拔人才上要重能力而不是重學歷，學歷在一定程度上反映了一個專業(yè)知識上的能力，但不能代表整體素質。而在人才市場上，高學歷的人才要價一定比低學歷人才高，如果企業(yè)唯學歷選聘人才，人力成本就會相對增加。
其二、加強培養(yǎng)人才觀念。外來的和尚好念經是多數(shù)企業(yè)的通病。實際上企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)，高薪聘請?zhí)厥馊瞬牛粦巧贁?shù)。
2）避免人才消費誤區(qū)
一是要防止人才超高使用。
企業(yè)的人力資源的配置存在著嚴重的高消費現(xiàn)象，如一些企業(yè)不分崗位，對聘用人員的學歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大專科生或本科生。而高學歷者必然希望高工資，這勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。甚至有些企業(yè)在聘用人才上，對“入口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。
其二要防人才湊合使用。
人才的湊合，表現(xiàn)在需要高素質、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務、人事培訓等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，從社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質量，對企業(yè)長遠的發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)是非常不利的，并且最終會影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)。
2、調整組織結構
目前大多數(shù)企業(yè)應要改變金字塔式的組織結構，減少中間層，推行扁平式的組織結構，避免機構的重疊性和無效性。要明確規(guī)定每一個部門的職能，規(guī)定實現(xiàn)這些職位能必須設立的崗位，規(guī)定每一個崗位應承擔的工作責任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務流程，提高工作效率。
同時每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進行有效和科學的考核。從而加強培養(yǎng)人才觀，崗位的設置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺。
通過這樣一來的機構調整，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提高勞動生產率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。
3、穩(wěn)定員工隊伍
在市場經濟條件下，人員的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但流動應在一個合理的范圍內（一般性企業(yè)應為10%每年，高科技企業(yè)一般為15%每年左右）。企業(yè)員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的氣氛。
對于企業(yè)來講，人才隊伍的穩(wěn)定是相對必要的，過于快速的流動不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。企業(yè)持續(xù)不斷的招聘人員上花費的時間和精力，其成本可想而知。
企業(yè)高層人員和技術人員的流動的幾個根本原因為“個人發(fā)展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”等。企業(yè)應采取有效的措施保持骨干隊伍的相對穩(wěn)定，也要伴隨企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現(xiàn)企業(yè)人員結構的優(yōu)化組合和科學配置。
為了要穩(wěn)住員工隊伍，我們企業(yè)必須做到：其一、完善企業(yè)的內部管理和價錢企業(yè)文化建設；其二、為員工提供寬松的發(fā)展空間，采取措施使內部人才的合理流動，人員結構的優(yōu)化組合和科學配置。
4、提升員工素質
1）調動員工的能動性
企業(yè)要降低人力資源成本固然需要盡量減少員工的數(shù)量，但是最重要的是提升員工的素質，增大知識型和技能型員工的比例，使員工的素質與其崗位相匹配，提高工作效率。人員素質的提高是指人員綜合素質的提高。
其一是培養(yǎng)員工有端正的態(tài)度，具有敬業(yè)精神和價值理念；二是要加強知識學習和技能的提高。從業(yè)人員要有扎實的業(yè)務功底，熟練的操作本領，并能掌握最新的知識信息和使用現(xiàn)代化工具的技能，只有這樣企業(yè)的效益才可能大幅度提高。
2）實施有效的培訓
要提高企業(yè)員工的素質，調動其能動性，企業(yè)的培訓是關鍵因素。因為在知識經濟時代，知識成為促進企業(yè)經濟增長的重要因素。那么使企業(yè)的員工都能不斷的持續(xù)進行知識補充是不可缺少的，這就要求我們企業(yè)要為員工提供不斷學習的機會即企業(yè)要實施有效的培訓。
IBM的創(chuàng)始人沃森先生說：“教育的目的和實質是為了造就人才。擁有優(yōu)秀人才是公司立足于世的支點，順利成章的‘培育優(yōu)秀人才’就是企業(yè)至高無上的使命。”
根據(jù)培訓的目的和深度，企業(yè)的培訓可分為專業(yè)知識的培訓、能力培訓、培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和革新性，及觀念的轉化等。當然，企業(yè)培訓要嚴格制定培訓計劃，培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋“敲定”，而應在廣泛征集需求信息的基礎上綜合編制而成，這樣可以為企業(yè)節(jié)省培訓費用的支出。
培訓系統(tǒng)的正式操作，可依據(jù)PDCA，也即“計劃（plan）—執(zhí)行（do）—評價（check）—處理（action）”管理循環(huán)進行。具體來說，就是首先制定培訓計劃，每次培訓結束后再進行效果評估，最后對培訓結果進行處理，遺留的問題轉入下一個循環(huán)。
由于培訓工作永遠是企業(yè)的管理主題，因此“PDCA”管理循環(huán)應該呈環(huán)狀，上一個循環(huán)結束即意味著下一個循環(huán)的開始。
（來源：總裁學習網）
