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    俗話說：沒有無用的人才，只有不合適的崗位。在很多時候，企業并沒有發現人才優勢并賦予與之匹配的合適崗位，常成為企業吸引、選拔和保留人才的絆腳石。在現實的企業案例中，我們發現，越來越多的成功公司，并沒有只單純的從外部招聘入手，更多是審視公司內部，發現合適的人才，并將員工的經驗和期望與公司戰略相匹配。這樣一來，較低的員工流失率和有效的人才保留措施可以使企業不用花過多的時間處理人員變動，大大提高了效率。
    那么，對于人力資源管理者來說，應當怎么做，才能夠更好的解決此類問題呢？我們建議將搭建能力模型和使用人才測評工具運用于人力資源工作中。能力模型與人才測評是目前存在在企業中的日常人力資源工具，他們的運用既考慮了企業戰略要求，同時兼顧了企業發展的現狀，能夠將企業戰略與人員管理緊密連接。一般來說，通過以下四個階段來進行：
構建員工能力模型
    這里說的員工能力模型并非一般模型，它需要在明確組織戰略、清晰組織未來能力要求后，通過對企業自身及所屬行業的分析，建立適合企業文化、工作模式及后期發展的行為能力模型。這種模型的建立，不僅能夠協助實現企業長遠的戰略落地，同時還能幫助員工更清晰地理解企業對崗位的期望以及自身能力改善的方向，最終達成企業和員工共同發展的雙贏目標。
    設計人才測評工具
    能力模型建立后，企業要開始組織對員工進行測評，識別企業員工的能力差距。評估工具的設計與選擇，應采取“內外結合”原則，即一方面借助于企業內部專業人士和業務精干管理層的力量，使測評更加符合公司的業務要求；另一方面，也可選擇借助于外部專業服務團隊，規劃出被測評人的評估標準，使其與公司內部要求相匹配。這種內外的結合，不僅能夠打造企業所需人才隊伍奠定基礎，也可為員工能力培養、促進員工自身發展提供相應依據。
    開展人才測評工作
    人才測評的過程需要具備較高的專業知識以及測評經驗，鑒于“人”的復雜性，通常建議在此過程中，按照多方參與、多維度評估和保證真實性的三點原則進行：
 首先，由于實施測評的評價者個體不同，難免帶有一定的主觀色彩。為了減少這種主觀因素的影響，建議評價者至少在3－4名以上，且最好存在于被測評人的直線經理、周圍合作同事、內部客戶、人力資源工作者等不同利益方，從而提高評價的準確性和綜合性。
    其次，企業選擇測評的過程中，建議選擇多種或定制化的測評工具，對被測評者的能力進行反復驗證。企業在做人才測評時組建一支由專家隊伍、人力資源員工以及被測評人員部門經理的測評隊伍顯得尤其重要，不僅可以保證測評的專業性及公正性，而且可通過知識培養和打造企業自身的專業測評隊伍。
    第三，企業進行測評的結果往往給被測評者帶來一定的影響，因此，人力資源工作者需要協調和管理測評結果的真實性。在測評過程中，應在對被測評者的表述中多加追問，同時根據被測評者語速、表情和神態的變化，分辨出事件的客觀性，從而獲得真實的結果。
    優化人才管理行動
    當人才測評結果出來后，企業可以通過分析，進一步發現目前員工隊伍中能力的優勢及缺失，從而提高用人清晰度。通過人才測評結果，企業可真正實現 “人崗匹配”，將合適的人安排在有效的崗位；也可通過對被測評者勝任力評價，找到員工的“短板”和發展潛力，有的放矢地設計發展與培養計劃，增強人員的滿意度，打造企業所需的人才隊伍。
    當你的企業明晰了未來組織的能力要求，構建了一套系統化的員工能力模型，并據此開展人員測評，且將測評結果有效地運用于企業內部管理后，公司內部管理能力將得到提升。那么，無論市場環境如何變化，無論金融風暴多么猛烈，企業都已具備了乘風破浪、迎難而上的扎實功底和資本。