依據(jù)LeadershipIQ最新的針對(duì)兩萬(wàn)名新招聘人員的研究表明，46%的新招聘員工在18個(gè)月內(nèi)以失敗告終。除了讓人驚嘆的失敗率之外，讓人更加驚訝的是，有89%的情況都是因?yàn)樾抡衅竼T工的態(tài)度原因而導(dǎo)致，而僅有11%的情況是由于技能的缺乏。其中，態(tài)度方面的不足包括：
缺乏可塑性
情商水平、主動(dòng)性以及性情管控水平低下
在我們2012年對(duì)中國(guó)250名人力資源以及招聘經(jīng)理人的一項(xiàng)調(diào)研中，我們得到了以下幾個(gè)回答：
有35.33%的新員工在一段合理的磨合時(shí)間內(nèi)不能達(dá)到預(yù)期的表現(xiàn)
僅有46.83%的受訪者公司表示，當(dāng)新招聘的員工在試用期期間離職的時(shí)候，公司能夠系統(tǒng)化的找出他們應(yīng)該如何提升未來(lái)的招聘流程；
當(dāng)新招聘的員工不能如預(yù)期那樣表現(xiàn)的時(shí)候，有51.83%的情況是出于態(tài)度（而不是技能）的問(wèn)題導(dǎo)致。
72.17%的受訪者會(huì)根據(jù)候選人的技能以及經(jīng)歷來(lái)做出最后的招聘決策，而不是候選人所具備的態(tài)度。
事實(shí)上，根據(jù)由伯樂(lè)咨詢(xún)的調(diào)查研究，中國(guó)平均員工流失率于2011年達(dá)到20%，介于11%以及最高的40%之間。中國(guó)的人力資源以及招聘經(jīng)理人確實(shí)面對(duì)很到的空間來(lái)提升他們的招聘以及人才保留方面的績(jī)效。
HerbKelleher——前西南航空的首席執(zhí)行官曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)，“我們能夠通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升技能方面的水平，但是我們不能改變態(tài)度。”也就是說(shuō)，甚至如果一個(gè)新員工缺乏合適的技能，但是如果他具備合適的態(tài)度并且具備很快的學(xué)習(xí)能力，他能夠通過(guò)培訓(xùn)來(lái)獲得所欠缺的知識(shí)和技能。換而言之，如果你招聘到了一些技能水平頗高，但是態(tài)度糟糕的人員，那么你就是給你自己找了一個(gè)“噩夢(mèng)人才”。
與噩夢(mèng)人才一起打交道是非常困難的一件事。
那么什么樣類(lèi)型的人才是我需要的呢？
雖然態(tài)度對(duì)成就新招聘的成功與否至關(guān)重要，但是符合像谷歌這樣的公司所需的人才態(tài)度與像蘋(píng)果這樣的公司所最期望的員工態(tài)度是非常不一樣的。你需要識(shí)別出什么樣的態(tài)度是最適合你公司的。可以通過(guò)發(fā)掘以下幾個(gè)方面：
1.哪些行為以及態(tài)度是你的那些高效人才所具備的，而不是你的中績(jī)效表現(xiàn)者所展現(xiàn)出的？
2.哪些行為以及態(tài)度是你的那些低績(jī)效者所具備的，但不是你的高效人才或者中等績(jī)效表現(xiàn)者所展現(xiàn)出的？
正如你所猜到的那樣，你想要雇傭那些高效人才所具備的合適的態(tài)度以及行為，而避免雇傭那些與你現(xiàn)有的低效表現(xiàn)者所展現(xiàn)的態(tài)度和行為。
有的時(shí)候，你對(duì)新招聘人員所期望的態(tài)度以及行為可能會(huì)依據(jù)你公司部門(mén)的不同而不同。你可能需要對(duì)現(xiàn)有的高、中、低等表現(xiàn)者做一個(gè)內(nèi)部的訪談，以發(fā)現(xiàn)在這三類(lèi)人身上分別所展現(xiàn)的是哪些行為？
行為性面試提問(wèn)的癥結(jié)所在
一旦你知道在招聘新員工的時(shí)候，你想要什么樣的態(tài)度。那么，下一步就是你怎樣設(shè)計(jì)正確的提問(wèn)在面試中能夠取得相關(guān)的信息。這其實(shí)很容易實(shí)現(xiàn)，但是不幸的是，由于我們被 “以行為為基準(zhǔn)面試”的技巧而使得我們通常沒(méi)有辦法成功。
不要誤會(huì)我的意思，面談過(guò)往的行為是識(shí)別是否具備合適態(tài)度的非常重要以及關(guān)鍵的途徑。這里的唯一一個(gè)問(wèn)題是行為面試提問(wèn)通常運(yùn)用STAR（即情況，任務(wù)，行動(dòng)以及結(jié)果）或者BAR（背景，行動(dòng)以及結(jié)果）的方式，這其實(shí)引領(lǐng)被訪談人給出你想要聽(tīng)到的回答，而不是真實(shí)情況的反映。
進(jìn)一步解釋而言。
一個(gè)典型的行為面試提問(wèn)會(huì)這樣說(shuō)“你能夠告訴我你曾經(jīng)面對(duì)技能/知識(shí)缺乏而無(wú)法完成某個(gè)任務(wù)的經(jīng)歷嗎？以及你是如何克服類(lèi)似挑戰(zhàn)的。”
如果你想要獲取像上述提問(wèn)中提到的“你如何克服”這樣的回答結(jié)果。這其實(shí)就是一個(gè)引導(dǎo)性的提問(wèn)。聰明的候選人會(huì)馬上知道你想要得到的是什么樣的回答，并且他們會(huì)說(shuō)出你想要聽(tīng)到的答案，而不是真實(shí)發(fā)生的情況。
一個(gè)能夠揭示你的候選人態(tài)度問(wèn)題的面試提問(wèn)應(yīng)該是“你能告訴我你曾經(jīng)由于缺乏某項(xiàng)技能或知識(shí)而不能完成某個(gè)任務(wù)的經(jīng)歷嗎…”
讓問(wèn)題停留在那數(shù)10秒。讓候選人來(lái)填補(bǔ)。持有“問(wèn)題提出性”態(tài)度的候選者會(huì)這樣說(shuō)：
“經(jīng)常發(fā)生；這就是為什么我現(xiàn)在參加你們的面試。”
“我直接告訴他們讓他們找其他人解決這個(gè)任務(wù)。”
“這就是為什么我們有客戶服務(wù)–讓他們來(lái)解決。”
而那些持有“問(wèn)題解決性”態(tài)度的候選人可能就是這樣回答的：
“我不怕承認(rèn)我缺乏某項(xiàng)我需要具備的技能，并且我很容易找到能給我指導(dǎo)我的同事”
我尋求公司中那些熟悉運(yùn)用這個(gè)工具的同事來(lái)協(xié)助幫忙，這樣我不需要從零開(kāi)始解決這個(gè)問(wèn)題，并且我感到把一件事情做好然后大家一起分享成果是一件非常高興的事情。”
上述內(nèi)容摘自于某真實(shí)工作面試時(shí)候選人的陳述。
好、中、差的回答
有時(shí)候我們說(shuō)進(jìn)行面試是一個(gè)技能，這項(xiàng)技能需要很長(zhǎng)的時(shí)候來(lái)掌握。并且只有那些最具有技能的“面試專(zhuān)家”能夠看穿被面試的候選人是否能夠在工作上符合預(yù)期的表現(xiàn)。事實(shí)是，大部分的招聘流程有至少兩輪的面試：一輪是和人事經(jīng)理，而另一輪是和部門(mén)負(fù)責(zé)人。他們只要其中有一個(gè)人不是“面試專(zhuān)家”，那么你的公司要么不是錯(cuò)失了你的下一個(gè)尖子人才，要么就有可能是招聘到一個(gè)完全不合格的員工。
好消息是，其實(shí)你能系統(tǒng)化地想出一些針對(duì)你面談提問(wèn)的標(biāo)準(zhǔn)答案。比如說(shuō)，如果你的問(wèn)題是“你能和我談?wù)動(dòng)嘘P(guān)你最難相處的同事嗎？”，一些可能的答案會(huì)是：
糟糕回答的示例：“哦，有這樣一個(gè)家伙，他什么事情都不做，但是他在老板面前表現(xiàn)諂媚并奪取所有的功勞。”
一般回答的示例：“有一些同事相對(duì)比較難相處。也許是我們的氣場(chǎng)不和。總的來(lái)說(shuō)，我盡量避免與他們產(chǎn)生沖突。”
出色回答的示例：“有這樣一個(gè)同事，他非常的堅(jiān)持以他的方式做一些事情，因此與其他很多人都有一些不合群。但是，我總是試圖從另外一個(gè)方面來(lái)看這個(gè)問(wèn)題并且當(dāng)他是正確的時(shí)候給予我的肯定。這不是很容易的一件事情并且我也不能總是保證成功，但是至少我們還是發(fā)現(xiàn)了一些能讓我們一起工作的方法。”
如果類(lèi)似的“標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)”以及“標(biāo)準(zhǔn)答案”能夠與不同的面試官達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)并溝通，那么你可能在所招聘的候選人上達(dá)成水平的一致性。
有些招聘經(jīng)理人也許會(huì)擔(dān)心如果類(lèi)似“由態(tài)度決定招聘結(jié)果”的“標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)”不小心讓潛在的候選人事先得知，那么他們很可能就提前準(zhǔn)備好“標(biāo)準(zhǔn)答案”，但是他們其實(shí)并不符合所招聘的態(tài)度要求。好消息是，你可以通過(guò)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行一些改變以及增加足夠的問(wèn)題等等的方法（來(lái)避免這種情況的發(fā)生），而沒(méi)有一個(gè)候選人能夠事先準(zhǔn)備好你的所有問(wèn)題。
