作為從事人力資源工作者，我非常贊同，或者認同饒總說的員工期望值的管理，我們廣州地鐵的企業性質決定了我們在做薪酬這件事情的時候，要考慮的問題相對來講角度稍微有點不同。我們的業務主要是地鐵建設、運營以及相應的物業開發這三大塊。對老板來講，怎樣平衡好這三者之間的關系，是他一直最頭疼的問題。對于我們這種公眾事業型的企業來說，社會責任重于商業利益，我們的目標并不在于多賺幾個億，而在于提供的服務是不是安全，群眾是不是滿意。這種企業性質，決定了老板考慮問題的出發點。在這種情況下，我們考慮薪酬問題，更多的壓力來自于內部的公平性，而不是市場的競爭性。
我們正在做一個薪酬項目，最近這幾天在實施。對我們來說，落地實施是這個項目的50%才剛剛開始。而我們在這之前，已經用了兩年的時間。我們好多同事都關注，為什么我們用這么長的時間？其實這中間我們一直在理解老板一開始給我們定的原則：穩定、穩固、穩妥。我們每做一步，背后都有很多的項目策劃，并且不是針對薪酬方案本身的指標、本身的數字的策劃，更多的是考慮怎樣落實穩固、穩定、穩妥的問題。對于公眾事業型企業的員工來講的話，薪酬、或者他的欲望一旦在管理過程中管理得不合適，會引發一些公眾事件，或者社會事件。舉一個簡單的例子，一位擰螺絲的工人，因為情緒的問題，螺絲沒擰緊，他就有可能造成一個比較重大的事故，而這個事故也很難追究到他本身。所以在這種壓力下，我們在過程中反復提及“三穩原則”，我自己對自己的提醒就是，過程的公平性大于結果的公平性，就像饒總說的，我們在做這件事情的過程中，最重要的是如何疏導員工對薪酬的欲望以及管理員工的期望值。
另外一個體會就是：一定要把業務部門拉下水。薪酬方案中，最核心的大家都知道是崗位評估。要解決內部薪酬的問題首先就是崗位評估的問題，所以我們整個崗位評估的方案設計，就用了很長的時間。在進行崗位評估中，我當時堅持自己的原則，就是崗位評估我一定要把業務部門拉下水，避免將來一旦出臺之后，他們說這都是公司定的，這都是人力資源部門定的，那有可能對業務部門和HR部門雙方的隊伍，都會帶來很大的災難。所以在崗位評估這項工作里面，我們是從最基層的單位往上進行，這樣形成了各層級的評估小組，部門領導，工會的代表，甚至就是黨的書記，做思想工作的人等，都介入進來，來評自己所在的部門，你認為哪個崗位的價值應該是最高的，你們先把序排下來。這個序就作為第一輸入條件，輸入到這個崗位評估的體系里面來。在這個過程中，一定要有員工參與，請員工代表、工會代表等參與進來，同時，一定要給他發言權，同時對他講的內容，他的訴求一定要有反饋。
這種反饋的過程，我們叫兩上兩下，起碼有兩次反饋，第一次讓你提意見，我收集回來，調整完以后，再給你，再收集回來，這個過程本身就是欲望引導的過程。在這個過程里邊，一方面把業務部門全拉下水，另外一方面，員工也表達了自己的想法，參與了整個過程。那最終的結果出臺以后，員工對于崗位下降有疑問，我們就不談崗位價值的問題，我跟他談崗位評估的工具是不是科學、程序是不是科學、評估的主體是不是科學，因為做崗位評估的人就是你身邊的人，他對你是最了解的。所以通過這種方式，基本能做到薪酬調整的平穩過渡。同時，我們每天都有動態的監控，總體來講，目前情況都是在可控當中。
（來源：中人網）
