高科技企業如何實現可持續發展，技術的創新起著決定性的作用，而技術創新的關鍵在于企業是否擁有創新型的組織，在于如何培植基于研發型組織DNA發展的員工職業發展系統和機制。
隨著知識經濟和科技時代的不斷發展，高科技企業研發組織的不斷擴展壯大，對于研發人才的爭奪愈演愈烈。如何吸引、留住、培養、發展研發人員，提高企業研發技術自主創新能力，建立創新型的研發組織，成為很多高科技企業人力資源管理的難點。這需要建立一種制度以最大限度地整合組織內部的資源，提升研發人員的主觀能動性，充分發揮其價值。
需求與實踐的差距
研發類員工的職業發展需求
美國知識管理專家瑪漢？坦姆仆以大量的實證研究結果表明：知識型員工注重的前四個因素依次為個體成長（34%），工作自主（31%），業務成就（28%）和金錢財富（7%），與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作。
這顯然對于如何激勵研發型員工提出了更高的要求，只用金錢激勵是遠遠不夠的，必須更要在其職業發展規劃上多下功夫。
研發類員工職業發展在企業實踐中存在的問題
自上世紀90年代中期開始，我國部分高科技企業，便開始導入和嘗試研發員工的職業發展通道設計和實踐，但總體來看對于研發人員的激勵機制建設還不夠完善。筆者通過對高科技企業研發人員職業發展建設狀況的調研了解到，許多企業在實踐中存在一些問題，使得研發人員職業發展很難真正在企業中發揮作用，這些問題具體表現為以下兩點：
重管理輕技術，職業發展雙通道流于形式
由于研發人員管理和專業雙通道的職業發展在中國企業的起步較晚，有的企業出現重管理、輕技術的現象，管理線的人員在薪酬、福利、地位上通常比技術線的高，這樣雙通道的實施便流于形式，對研發技術人員也起不到真正的激勵作用。
研發人員職業發展的有效實施，需要在組織內部建立相配套的組織保障，需要得到公司管理層的支持，只有在企業內部營造追求專業技術的精深的風尚，打破“官本位”的思想，充分認可和尊重職業發展的“專業”通道，才能真正激發研發人員的創造性與積極性。
職業發展體系的可操作性不強
職業發展體系的實踐，是一項系統工作，也是各項人力資源工作的基礎，一定要考慮在評估過程中的可操作性，這是許多企業在實踐中所遇到的難點，只是建立了職業發展的模型，沒有相配套的任職標準、評價機制、寬帶薪酬體系等，不能真正評估和體現研發人員的能力差異，使得職業發展體系無法操作，只是空中樓閣，也無法對研發技術人員真正起到激勵作用。
職業發展的路徑設計與推進
筆者通過自身在高科技企業進行研發人員職業發展的實踐，形成了一套高科技企業研發人員職業發展的方法與工具。
設計研發人員職業發展雙通道體系
根據研發人員的特點，他們產生滿意的最關鍵因素是需要有一個良好的發展空間。
研發人員“職業發展雙通道”是專門為研發人員（專業技術人員）設計的一種“Y”型發展通道，即在員工具備了一定的專業技能與工作經驗的積累后，根據組織發展需要和員工的能力、意愿，提供“管理”與“專業”兩條發展通道。在兩條發展通道的平行層級結構中，相同級別的人員具有同等的地位、報酬和獎勵。
研發人員職業發展雙通道的設計，一方面要考慮當前研發組織的架構和職位的設置，企業內部研發人員能力的提升速度與外部研發人員能力的發展；另一方面要面向未來考慮研發組織的發展對人員的要求，而不能照搬其他企業的做法，否則會使得這一設計不能與研發組織的發展相結合，形成管理與專業通道相對獨立，兩條線同等職級間不能進行跨職能發展，很難在企業中得到推行。
制定基于雙通道的崗位任職標準
在研發類員工的職業發展雙通道模型和體系設計框架下，需要通過找出每個職級崗位的標桿人物，分析其行為和成功關鍵因素，建立每個專業、每個職級的崗位勝任標準，使研發人員了解每個職級的具體要求，包括崗位的職責、所需的專業技能、通用素質、績效要求等，通過自我評估，激發自身發展的動力，從而為達到職業發展的目標而不斷努力。
崗位任職標準的關鍵是簡單清晰，并且有足夠的可量化標準幫助客觀判斷，在編寫崗位任職標準時可采用“3D+E”的工具，即：Do，崗位的基本職責；Deliver，崗位的績效要求；Display，崗位所需的專業技能、通用素質、管理能力等；Experience，崗位的最低要求或過往相關經驗要求。3D+E“的崗位任職標準很好地將研發組織績效、員工績效表現、專業技能、通用素質等與研發的戰略要求相結合，成為研發組織人力資源管理平臺的基礎。
建立以能力和績效為主線的評價機制
研發人員職業發展雙通道體系的推行，也需要有相配套的評價機制作為實施的保障。以崗位任職標準“3D+E”為基礎，可以建立基于能力和績效為導向的評價機制，在員工職業發展中篩選出本層級內最優秀、最具潛質的任職者，以作為晉升到下一層級發展的候選人。關注績效，有利于培育結果導向的文化，保持研發組織的執行力和競爭力，增強標準的可操作性；而關注能力，則有利于鼓勵員工和管理者在關注績效結果的同時，重視能力的培養和提升，符合組織長期發展的需要。
另外，評價機制需要明確評審的周期與流程，需要建立評審與認證的組織機構，需要明確組織中各層級人員在員工職業生涯規劃中扮演的角色，只有這樣才能使評價更加易于操作，且公平透明。
（來源：《HR經理人》雜志）
