在企業競爭越來越多地表現為人力資本競爭的今天，培訓無疑是企業培養高素質員工的重要途徑，是打造企業核心競爭力的重要手段。但是，大部分企業對于員工培訓缺乏正確的價值理念和指導思想，沒有從企業戰略管理的角度來看待培訓，隨意性比較大，收效甚微。筆者總結自己在相關崗位的工作實踐，對企業在員工培訓管理工作中存在的問題和應對策略進行簡要的探討。
一、員工培訓工作中存在的誤區
1.與企業戰略結合不緊，培訓缺乏明確定位
不少的企業在組織員工培訓時，沒有認真分析公司發展戰略對于人力資源的需求，缺乏對培訓工作的深層次思考，在制定培訓計劃、設計培訓方案以及確定培訓內容、形式上沒有與企業發展戰略相結合，那么結果就是為了培訓而培訓。表現出來的就是：根據上級領導的指示，培訓部門簡單地應付了事，習慣性重復性的培訓較多；把培訓當作員工的福利，經常是來場講座，外派學習一周等，與主業關聯度低的培訓占相當比例；把培訓當作一種盲目的救火式、應急式工作，培訓缺乏系統性，無法將培訓與員工的職業生涯規劃和企業長期發展戰略相結合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入企業文化之中。
2.強調短期效應，忽略了培訓的潛在價值
由于員工培訓工作是一項系統工程，其帶來的效益可能要等到很長的時間才會顯示出來。因此，許多企業并不會結合長遠規劃來決定培訓內容、形式等，只重視短期利益，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，注重解決眼前的問題。不少企業恨不能短短幾天的時間，就使自己的員工從素質到精神面貌都發生根本的變化，希望通過短期培訓就能解決面臨的許多問題。有的企業即便制定了培訓的長遠規劃也會由于資金、人員等因素，或是擔心員工的流失而擱淺。
3.過于重視培訓成本，對不同層次員工的培訓重視程度不一
培訓是一種投資，這已逐漸為大多數企業所認同。既然培訓是一種投資，企業經營者就會考慮到培訓成本和投資的風險性，對培訓投入甚少，且對培訓期望比較高，有些企業在經濟效益不太好時，就以資金不足為由盡量減少培訓或者干脆不培訓。為了降低培訓的人均成本，培訓中普遍存在內容龐雜、目標過大、人員過雜的現象。經常出現這樣一種現象：同一期培訓中，各部門、各層次的人員坐在一起聽著同樣的課程，也就是同一期培訓中，受訓者有各個部門的員工及各個層次的領導?，F實中，大部分企業對不同層次的員工培訓重視程度還是不一樣的，中高層員工的培訓機會往往高于普通員工，普通員工的培訓大多被忽視。
4.忽略了員工的需求，缺乏科學的需求分析和過程溝通
在培訓的前期準備、策劃和選擇過程中，很多培訓部門是站在企業的立場來選擇培訓內容，卻未把員工個人需求考慮進去，勢必造成內容設計與工作任務的脫節。有些單位認為工作最主要，只讓那些沒什么事的工作人員參加培訓，造成了“閑人培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果。甚至還有些企業將培訓看成是對員工的一種福利，至于員工是否參加培訓、培訓的效果如何并不重視。以上種種情況造成了員工受訓的積極性下降，一些感受不到工作競爭壓力的員工就將培訓視為離開崗位作短暫休息的難得機會。再者，當培訓進入實施階段時，很少有人過問，沒有進行必要的探討和互動交流，這種“不重視”的做法勢必影響到培訓的效率。
5.過多地講究培訓形式，削弱了培訓的實質意義
當“填鴨式”
的單向教學成為詬病時，培訓的形式也處于不斷創新之中。為了改善培訓效果，有些企業盲目追隨潮流，不根據實際需求，照搬國外先進培訓模式和方法，造成水土不服，浪費資源，結果也還是差強人意。比如，戶外拓展運動與團隊培訓相結合，改變了傳統培訓中說教、枯燥的形象，以其生動、感性特點，無疑增強了培訓的效果。但是，如果僅僅以培訓的名義去開展戶外拓展運動，而不進行任何的理論學習或思想溝通交流，很容易使培訓變成了“一日游”。再如，很多企業在培訓中引進了評估機制，但沒有建立完善的培訓效果評估體系，僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查，造成了培訓與實際生產脫節，存在培訓資源的浪費。
二、提升員工培訓質量的策略
1.企業經營層必須樹立正確的培訓理念，提升培訓工作的戰略地位
培訓是對人力資源這一核心資源進行開發性投入，其效果是潛移默化的、無形的，也是長期的、巨大的。隨著知識經濟的發展，培訓不再是傳統意義上的純粹培訓，不再是一個按部就班、程序化、階段性的短期過程，而應該是一個全方位、隨時性的學習過程。培訓不僅能讓員工獲得某種技能以使其更好地適應某個崗位，也可以通過受訓者之間的經驗分享建立公司內部的信息流動網絡，有助于改善員工間的協作。企業經營層必須要轉變員工培訓是浪費人力物力財力的觀念，將員工培訓視為企業的一種軟投資，是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。要注重提升培訓工作的戰略地位，緊密聯系組織的戰略目標、經營策略、業務內容等，組織多部門在企業經營戰略的框架下制定涵蓋企業所有職工的、持續的、經常性的培訓機制。
2.細化具體措施，力求將員工培訓做到實處
（1）確保經費投入，按需使用培訓經費。企業提取培訓經費時，應綜合企業的規模、效益、發展戰略等諸多因素，把培訓當作一項投資項目進行預算。每年底應該對下一年的全年培訓支出做出預算，然后將全年可支出的培訓經費再分配到每項培訓計劃，根據培訓內容的重要性程度劃分經費比例。對全年培訓經費進行總預算，有利于從源頭排除一些不必要的培訓項目，使有限的培訓經費可以投入到更重要的培訓項目中，確保培訓成本的合理化和效益的最佳化。
（2）選好培訓對象，實施分層培訓。員工作為被培訓對象，是培訓工作的要素之一。選好培訓對象可以調動員工參加培訓的積極性，有利于增強培訓的實效性。在選擇培訓對象上可以采用員工自愿報名和部門推薦相結合、通過考試擇優錄用、民主推薦、對優秀員工的獎勵等方式。在選擇培訓對象時必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學習的內容的能力，還應該重視員工的教育背景、興趣、專業水平以及員工自身的期望。由于企業高層管理者的素質高低對于企業發展的影響很大，可以適當加大企業高層管理者受訓的比例，但是也不能完全忽略對一般員工的培訓。而且，各部門各層次的培訓要分開。不同層次的員工其培訓需求是不一樣的，培訓內容的設計不應該也不可以一樣?！ 。?）做好培訓需求分析，做到有的放矢。實施員工培訓活動之前，一定要調查培訓的需求，找準培訓課程與企業發展目標的結合點。培訓需求要關注三個方面：一是從企業未來發展所需的能力培養出發，二是從影響企業目前績效的能力培養出發，三是如何將員工個人發展需求與企業需求有效結合。比如，物流企業從長遠發展來看需要一大批有著物流執業資格的專業人員，開展物流相關知識的培訓既結合了企業的發展需求，又兼顧到了員工的個人職業發展規劃，員工也就樂于接受。在培訓過程中，只有尊重、信任員工，調動員工參與培訓的積極性和對培訓工作的滿意度，培訓才能取得好的效果。
3.重視手段運用，增強培訓效果
（1）建立本土化的培訓體系。隨著培訓工作越來越受到重視，不少企業熱衷于將培訓外包給咨詢機構，或邀請知名人士到公司進行授課，或從外部培訓機構購買E-learning學習系列課程。從實際效果來看，由于培訓師對企業的實際情況缺乏了解，很難制定出針對性較強的培訓方案，無法解決企業具體崗位的工作問題和知識傳承，距員工的真實學習需求相距太遠，所能夠提供給企業的價值相當有限。而那些最能夠為企業提供價值的課程，如任職技能、崗位知識、企業文化宣導等課程通常被屏蔽和忽略。所以，企業有必要培養專業培訓開發人員，研發符合企業需求的培訓課程，使培訓的內容實質與企業密切相關。同時，要加強培訓過程的溝通，及時了解受訓員工對所學內容的掌握情況及相關意見，適時修正培訓內容及方式，使培訓更切合實際需要。
（2）營造培訓成果轉化環境。有關培訓的研究表明，一般的培訓僅產生10%～20%的轉化率，即80%～90%的培訓資源、成果被浪費了，這是任何一個高績效企業都無法容忍的浪費。培訓的根本目的應該是學以致用，為受訓后返回崗位的員工提供一個能夠促進培訓成果轉化的環境是非常重要的。可以把培訓與晉升、薪酬有機地結合起來，做到“誰接受培訓，誰受益”，讓培訓為每個受訓者帶來實際好處，調動員工參加培訓的積極性?？梢詫⒙毠づ嘤栍涗浐涂冃Э己擞涗浄謩e歸檔，定期對受訓員工參與培訓后的效果進行考核，在日常工作中查看其在接受培訓后績效有沒有得到提高，其意在審視培訓課目設置的合理性以及培訓有沒有切實起到相應的效果，從而增強全員對培訓及考核的重視程度。
（3）建立培訓簽約制度。任何企業員工流動都是不可避免的，培訓后員工遠走高飛是投資培訓最苦惱的事。有些企業把培訓作為對優秀員工的一種激勵，但又擔心參加培訓的員工學成后跳槽，企業將遭受較大的損失，這是企業培訓員工的一大顧慮。如果企業制定規范的培訓簽約制度，與員工簽訂培訓合同加以離職約束，有利于維護企業與員工雙方利益。
（來源：《人力資源管理》雜志）
