無論企業還是員工，加薪都不是一件小事。什么時候該加什么時候不該加？加薪形式有哪些？什么時候上調、上調多少？需要HR經理認真探討。HR可以對員工的加薪要求說不嗎？
案例一：HR經理從電工班抽掉了一名溝通能力較強的電工到公共關系部門暫時代職，以彌補公共關系部門因特殊原因造成的人員空檔所帶來的相關問題。該電工代干了一個月后，便要求加薪。考慮到公司的實際情況，在次月為其加了薪。但第二個月，該員工又要求加薪，并提出了公司難以接受的價格，無奈之下，只好對其說，回電工班吧，按電工的工資支付。另一個重要問題是，在其代職的兩個月內，一方面是沒實際工作效果，給各個部門負責人留下了夸夸其談的印象；另一方面是個人欲望太于膨脹，有夜郎自大之嫌。
案例二：員工張某找HR經理，說她在公司干了四年，在營運部門干的也行，現在調動到采購部門，各方面業務都很熟練，是不是漲點工資？事實上，從其進公司到這次提漲薪之前，公司為其漲薪已經達到了120%，平均每年都漲。后經過研究，酌情為其漲了些。
案例三。生鮮經理找HR經理，說他的待遇是不是要往上調？因為現在生鮮部高級技工的工資快趕上他了，他心理逐漸快不平衡了。
情感留人比加薪更有效
員工加薪的要求頻繁，說明存在兩個個重要的問題，一是：沒有建立一套完整科學的薪資體系；二是：考評體系不完善或已經脫離現實。上述兩個問題影響到一部分員工在要挾企業而要求加薪。要解決關鍵問題，其他都是小事情。其實，很多中小企業都存在薪酬體系不夠完善的問題。
HR的工作最重要的核心是“人文關懷”，企業和員工之間是雇傭關系，但是畢竟不是使用的生產機器。如果在某員工提出加薪的背景上只處于應急之舉，碰上黑心的員工，這種情況的確很難避免。
加薪并不是解決留人的真正方法，對核心人才，用情感留人比加薪更為有效。一些外資企業人力資源管理這方面做的很好。在保證員工薪酬對外具有竟爭性的同時，情感留人做的很好。如：企業中的某位員工要買房子時拿不出首期是，老板回很好心地免息向他貸款。某位員工新婚時，老板也會主動到婚宴現場為其祝賀。人是感情動物，做為HR管理者，在對員工進行規范化管理的同時，要真正地注入情感的因素。
多種手段配合各種制度激勵員工
企業一定要把薪酬激勵這個工具用好，做到了公開、公正、公平，定能促進企業更好的發展。從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業在同行業上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業根據市場形勢及本企業狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發揮。
簡單這么一說似乎很容易理解，真正做到這一點需要運用多種手段、需要企業各種制度的配合才行，具體可概括為以下幾點：
一、薪酬調查。外部調研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調查，有一個明確的比較數值，企業才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能有科學依據。一般說來，企業薪酬水平要處于市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內部調研，了解員工最關注什么，是高薪酬、高職務還是培訓機會等，這樣在具體設計時才能有的放矢。
二、職位評估。通過評估各崗位的相對價值和重要性（可采用要素計點法計算出每個職位精確的點值，并依此劃分職位等級和薪酬標準），根據崗位價值和對企業的貢獻度加薪，才能解決內部不公平問題。
三、績效考核。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業績，對人不對崗。員工的能力和業績會在考核上集中體現，這樣依據業績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老板也不會再為員工抱怨而撓頭。
四、工資結構的合理設計。改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變為一個區間，區間幅度適當加大，上下等級之間可以有一定的重疊。改善工資結構還有一點是設計管理、技術雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術人員拿技術路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經理持平。雙軌路線的薪酬結構，既可以極大地激勵技術人員，又可避免把一流的技術人員變成不入流的管理者。
五、公司文化導向。任何制度設計都離不開企業的文化導向，企業關注什么，價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現，薪酬設計也不例外。加薪應向企業關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工行為向企業期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業才能吸引和留住優秀員工，企業才能實現可持續發展。
六、與其他制度相互補充。并非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內部調查，發現員工的關注點，有針對性的激勵，效果應該會更好，如：良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權乃至良好的培訓機會等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業要根據員工意愿，靈活運用其他制度，才能讓員工最大程度的滿意。
七、合理核算工資。工資是剛性成本，企業要避免人工成本無限制上升，就要根據下一年度業績增長預測，設定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業目標緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額后，根據上述原則，重點員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達了一個強烈的信號：薪酬是自己爭取的，只有干得好，為企業創造價值，工資才能越漲越高。
（來源：中國勞動咨詢網）
