濰柴控股集團有限公司用短短10年時間，從工廠制到公司制，進而發(fā)展到集團化；從單一內(nèi)燃機生產(chǎn)到整車領域，直至整合整個產(chǎn)業(yè)鏈；從偏居一隅到遍布全國各地，并已經(jīng)走出國門。從年銷售收入5億元、瀕臨破產(chǎn)，到目前銷售收入500億元、利潤成幾何級數(shù)增長。濰柴集團的快速發(fā)展，很重要的一點就是有一支忠于企業(yè)、善于管理、永葆激情、不斷創(chuàng)新的中高級管理團隊。
濰柴集團近年來進行了一系列的探索。最初的經(jīng)理人員年度考評以德能勤績廉為主要內(nèi)容，采取民主評議的方式對中層經(jīng)理實施評價，憑印象、拉關系，人際關系在其中起了重要作用，對業(yè)績的體現(xiàn)不夠充分。后來演變?yōu)殛P鍵業(yè)績指標考核或全面預算指標考核，嚴格按指標進行量化考核，這樣考核的好處是剛性增強了，但業(yè)績指標的完成情況與外部環(huán)境、客觀條件都密不可分，特別是指標預測不準、外部環(huán)境發(fā)生較大變化時僅“以業(yè)績論英雄”也顯失公正，何況業(yè)績和能力之間有差異、業(yè)績和付出也不易劃上等號。
濰柴隨后引入業(yè)績表現(xiàn)和個人素質(zhì)的二維評價體系。經(jīng)過實際運用，二維考評體系的建立較好地將現(xiàn)實表現(xiàn)和個人素質(zhì)區(qū)分開來，并針對不同情況采取有差別的激勵和獎懲措施，起到了較好的推動作用。但也發(fā)現(xiàn)，業(yè)績指標的完成情況受客觀因素影響和目標值的設定關系較大，而素質(zhì)評議缺乏好的工具支持，仍然沿用原先的評議模式，解決不了“評價好究竟好在哪里，評價差到底差在哪里”的問題；并且按等級劃分起來難度較大，實際應用效果不是非常明顯。因此，急需建立一套更加合理的考評體系來對企業(yè)中層經(jīng)理的業(yè)績、能力等行為表現(xiàn)進行科學評判。
濰柴集團借助于勝任能力模型的思路，綜合兼顧“效果導向、行為導向、品質(zhì)導向”三方面要求，以“任務績效、管理效能、公眾認可”為考核內(nèi)容框架，設計出以“績效表現(xiàn)、素質(zhì)能力、公認度”三個維度分解到8個模塊指標、外加“戰(zhàn)略重點導向指標”的量化考評體系（即“3+1”考評模式），突出績效，注重能力，體現(xiàn)認可，通過科學建模，實施各類人員差異化考評，考評數(shù)據(jù)標準化處理，按不同職級進行排序，按一定比例確定考評結果，依據(jù)考評結果實施年度績效激勵和崗位優(yōu)化調(diào)整。
以“效果、行為、品質(zhì)”為導向的經(jīng)理人員考核思路
從2008年開始，濰柴集團引入企業(yè)中層經(jīng)理勝任能力模型的方法技術，對經(jīng)理層進行一次全面的“能力素質(zhì)體檢”。在2009年度企業(yè)經(jīng)理人員年度考評工作中，參考目標管理考核法、關鍵業(yè)績指標考核法（KPI）、平衡計分卡（BSC）和全方位考評法（360度考評）的做法，將現(xiàn)實表現(xiàn)、能力素質(zhì)發(fā)展、敬業(yè)態(tài)度等要求統(tǒng)一建立在一個平臺上，全面進行評價，在對大量評價數(shù)據(jù)進行科學統(tǒng)計分析基礎上，進行量化考核結果排序。
經(jīng)過近兩年的實踐探索，逐漸理清了基于“效果、行為、品質(zhì)”導向的企業(yè)經(jīng)理人員考核框架，即濰柴的考核內(nèi)容主要是從“任務績效、管理效能、公認度”三方面著手進行設計，強調(diào)判斷企業(yè)經(jīng)理人員績效管理系統(tǒng)好壞的一個標準是：經(jīng)理人員績效的好壞可以經(jīng)過日常量化數(shù)據(jù)積累計算出來，比一個階段（年底或年初）集中評議出來更為真實有效。這樣可以引導企業(yè)經(jīng)理人員注重平時工作任務結果的積累而不是考核前后一段時間的表現(xiàn)。即強調(diào)以任務績效指標的“效果導向”為主，適當加入管理效能指標的“行為導向”和公認度指標的“品質(zhì)導向”。
“3+1”企業(yè)經(jīng)理人員年度考評體系
通過對“效果、行為、品質(zhì)”三個導向中各考評要素的梳理，逐步構建形成以任務績效、管理效能和公認度指標為主的考評思路。
1.任務績效考評
任務績效考評體現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)理人員管理的效果導向，也是多數(shù)企業(yè)經(jīng)理年度考評的重要內(nèi)容。任務績效的考評在內(nèi)容構成上應包括重點指標完成情況、崗位職責履行情況及其他臨時性工作完成情況，在考核結果來源上包括全面預算指標（目標責任書）結果、創(chuàng)新績效評價結果和述職考評結果三部分。
濰柴在質(zhì)量控制、成本管理和經(jīng)營業(yè)務等的獎懲兌現(xiàn)過程中已經(jīng)形成相對成熟的KPI和全面預算指標體系，特別是營銷類、子公司經(jīng)營班子成員等每年都簽訂目標責任書。因此，全面預算指標考核直接納入到企業(yè)經(jīng)理人員的年度考評中，占主要權重。其次，濰柴近年還推行獨具特色的創(chuàng)新績效評價體系，激發(fā)了廣大經(jīng)理人員的技術和管理創(chuàng)新工作熱情，形成了全員創(chuàng)新的局面，創(chuàng)新績效考核在業(yè)績考評中占一定權重。企業(yè)經(jīng)理人員的職責履行情況主要通過述職考評的方式進行評價。由被考核者對一年來的工作表現(xiàn)和崗位職責履行情況進行陳述，并對全面預算指標及創(chuàng)新績效完成情況進行說明，由公司領導、專家代表及職工代表組成的考評小組現(xiàn)場打分。
在權重設計時，可量化考評的業(yè)績指標，如全面預算指標、創(chuàng)新績效指標等權重適當加大，無明確指標、不好量化的述職考評等評議類指標權重適當降低。
針對不同類型的企業(yè)經(jīng)理也采取有差別的權重設計，如經(jīng)營類業(yè)績指標占比加大，技術類、生產(chǎn)類的業(yè)績指標和評議指標占比相當，職能類評議指標占較大權重。
2.管理效能考評
管理效能考評體現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)理人員管理的行為導向，即通過經(jīng)理的行為表現(xiàn)重點考核其勝任能力。主要由勝任能力評價、團隊士氣和學習提升效果三部分組成。
在濰柴的考評實踐中，將學習培訓效果作為管理效能的組成部分納入到經(jīng)理年度考評中，每年在考核體系中占到一定的權重，這對于濰柴努力將企業(yè)打造成學習型組織、提升企業(yè)經(jīng)理素質(zhì)能力方面發(fā)揮了積極作用，并在學習培訓效果的考核實踐中形成了一套相對成熟的作法。培訓考試的內(nèi)容，既包括了企業(yè)文化、核心價值觀，又包括了管理知識、專業(yè)知識、業(yè)務技能等，2009年度更是將2008年度經(jīng)理人員素質(zhì)體檢考評中發(fā)現(xiàn)的普遍弱項，如團隊建設、創(chuàng)新能力、授權意識等納入到了集中脫產(chǎn)培訓中。從考試方式上來說，既注重考試成績、學習心得論文，更注重學習成果的轉(zhuǎn)化，把工作效果改善作為能力提升考核的重點。
3.公認度評價
公認度體現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)理人員管理的品質(zhì)導向，主要反映各方面對經(jīng)理人員的思想表現(xiàn)、工作態(tài)度、服務意識、奉獻精神、群眾威信、廉潔自律等內(nèi)容的公認程度。濰柴采用360度反饋方法，通過上級考評、同級互評（建立并實行內(nèi)部客戶評價）、下屬評議和自我評價，全面考察經(jīng)理人員的工作品質(zhì)。
4.戰(zhàn)略重點導向考核
任務績效、管理效能和公認度評價基本構建形成濰柴經(jīng)理人員年度考評體系，但出于公司戰(zhàn)略和發(fā)展的導向考慮，應將一些當期戰(zhàn)略性要求納入到經(jīng)理人員的考核中。這些指標所占權重不宜過重，但又發(fā)揮關鍵和導向作用，因此設計為加減分項，并且針對不同類型的群體有不同的要求。
以2009年度考評為例：
重點倡導項：為體現(xiàn)董事長在年度考核工作會議上提出的重點解決企業(yè)橫向跨部門任務協(xié)作弱、落實難的問題，對跨部門的工作項目，采用項目牽頭部門對項目工作成員進行評價，并納入加減分考核的做法，以提高濰柴橫向工作的協(xié)調(diào)力和執(zhí)行力。
一票否決項：針對戰(zhàn)略定位失誤導致市場份額嚴重下滑、戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)遲緩貽誤時機、出現(xiàn)重大責任質(zhì)量事故、生產(chǎn)安全人身傷亡事故等重要事項實行一票否決。
重要扣分項：對職責履行不到位、影響到生產(chǎn)經(jīng)營指標完成等情況的，視情況給予0.5-1分的扣分，但總分控制在5分以內(nèi)為宜。
參考加分項：將學習能力、國際化水平、重大創(chuàng)新等作為經(jīng)理人員選拔使用的重要依據(jù)。為激發(fā)員工自主學習培訓提升，對取得高層次學歷學位的給予加分；針對企業(yè)為適應國際化要求提出的外語能力提升，達到一定標準的給予加分；對科技創(chuàng)新取得重大突破、獲得省部級以上獎勵成果的給予加分。
構建適用的經(jīng)理人員勝任能力模型
2008年，濰柴第一次引入企業(yè)經(jīng)理人員勝任能力模型，主要通過由公司分管領導、運營管理部門、人力資源部門負責人等組成的專家小組構建了一個涵蓋20項關鍵崗位能力的通用勝任能力模型，與濰柴原有的業(yè)績素質(zhì)二維評價模式雙軌并行，相互印證，結果得出的結論基本吻合，并較好地解決了經(jīng)理人員評價好的不知好在哪里，評價差的不知差在哪里的問題，得到了包括經(jīng)理人員在內(nèi)的企業(yè)中高層管理人員的較高認可。
2009年，在問卷調(diào)查的基礎上，進而采用行為事件訪談法，分職能管理、技術研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷采購4個序列各選取12人左右（8名優(yōu)秀、4名對照）總計48人的經(jīng)理進行行為事件訪談，通過對訪談內(nèi)容的主題編碼分析，開發(fā)出了濰柴4個序列的能力模型。
通過對48名濰柴中層經(jīng)理人員的分組對照研究，濰柴經(jīng)理人員勝任能力體系可概括為“成就欲、執(zhí)行力、溝通能力、組織能力、學習能力”五大維度。
每個維度對應的勝任特征是這次研究中優(yōu)秀組與對照組相比較差異顯著的那些能力特征。另外，針對職能管理、營銷采購、生產(chǎn)制造、技術研發(fā)等四個序列，分別提出了有差別的能力項目。
在濰柴建立經(jīng)理人員勝任能力模型的過程中，堅持“四化”標準，即能力體系化、體系要素化、要素行為化、行為層次化。
濰柴通過創(chuàng)建企業(yè)經(jīng)理人員年度考評體系，實施經(jīng)理人員素質(zhì)體檢考評，使得濰柴經(jīng)理人員隊伍的整體素質(zhì)不斷“優(yōu)化”提升，也為企業(yè)經(jīng)理人員的激勵和量才使用提供了精確標準。
1.企業(yè)經(jīng)理人員隊伍結構更加合理
優(yōu)秀人員得到了晉升、獎勵，經(jīng)理人員的自覺學習意識、創(chuàng)新實干激情、團結協(xié)作精神等都得到不同程度的提高，經(jīng)理人員隊伍的年齡結構、知識結構、技能結構等更加合理，實施年度考評3年來，35歲以下經(jīng)理的比例提高了3.4%；具有本科及以上學歷的經(jīng)理比例提高了4.8%；具有中級以上專業(yè)技術職務的經(jīng)理比例增加了2.6%，經(jīng)理人員隊伍的整體素質(zhì)顯著提高。通過企業(yè)經(jīng)理人員年度考評體系的建立實施，更為客觀、公正、準確的評價每一個經(jīng)理，有效地實現(xiàn)了能上能下，能升能降，激活了他們的工作激情。一方面，企業(yè)經(jīng)理人員考評使每位經(jīng)理真正認識到自身存在的短板，特別是年齡偏大的經(jīng)理，在學習和掌握新知識方面，與年輕同志相比已有明顯差距，不學習就意味著將被淘汰；年輕經(jīng)理有學歷知識方面的優(yōu)勢，但技能經(jīng)驗等達不到崗位要求照樣被優(yōu)化，崗位危機意識明顯增強。另一方面，建立360度評價體系，進一步拓寬了企業(yè)選人用人視野，保證了優(yōu)秀人才脫穎而出，有利于競爭擇優(yōu)的企業(yè)文化形成。
2.明確了經(jīng)理人的培養(yǎng)方向
系統(tǒng)科學的評價方法、公平合理的考評結果得到多數(shù)干部員工的認可和支持，為企業(yè)經(jīng)理人員的有效激勵和量才使用找準了依據(jù)。在綜合職能部門，傳統(tǒng)認為優(yōu)秀經(jīng)理與普通經(jīng)理的差異應該體現(xiàn)在“戰(zhàn)略規(guī)劃能力”上，而實際差異卻體現(xiàn)在更強的“權限意識”和“團隊協(xié)作”能力上；在營銷采購部門，傳統(tǒng)認為差異應該體現(xiàn)在“人際溝通”上，而定量分析研究結果顯示，其主要差異體現(xiàn)在“工作主動性”上；在制造系統(tǒng)，差異不在于效率運營為主的“檢查督導”上，而在于“技術專長”方面；技術系統(tǒng)，反而不是“技術專長”，而是“檢查督導”和“分析能力”上。
得出這樣的結論，出乎多數(shù)人的意料，但經(jīng)過認真思考和分析，又在情理之中。通過勝任能力體系的建立，更加明確了各系統(tǒng)經(jīng)理人員使用的目的性和針對性，做到定向培養(yǎng)、量才使用。
3.為每個經(jīng)理人員的素質(zhì)提升找到了科學依據(jù)
通過能力模型的診斷和反饋，幫助被考評人全面了解自身優(yōu)勢和不足，有針對性的改進提高，對企業(yè)經(jīng)理人員的成長發(fā)揮了較好的導向作用。通過年度勝任能力測評，以“蜘蛛圖”形式為每位經(jīng)理人員提供一份“素質(zhì)體檢報告”，作為經(jīng)理人員素質(zhì)能力的“診斷書”，為他們自主自覺學習找準了依據(jù)，提供了動力。人事主管部門基于勝任能力分析，針對崗位要求，結合現(xiàn)有經(jīng)理人員的素質(zhì)狀況，為其量身定做培訓計劃，幫助他們彌補自身“短板”和不足，有的放矢突出培訓的重點，提高了培訓的實效。
4.企業(yè)經(jīng)理人員的培養(yǎng)使用實現(xiàn)了與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結合
通過勝任能力模型和考評體系的建立，可以更為有效地進行人力資源盤點，明確目前企業(yè)經(jīng)理人員能力的儲備與未來要求之間的差距，有效克服了目光“短淺”的缺點。同時，通過各系統(tǒng)分體系建立，識別出了適合當前企業(yè)需求的不同系統(tǒng)經(jīng)理人員素質(zhì)的差異，也為后備人才的“按需”選拔、“定向”培養(yǎng)和“量才”使用找準了依據(jù)。
（來源：《企業(yè)管理》）
