績效管理是一把雙刃劍，恰當?shù)剡\用可以激發(fā)員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產(chǎn)生相反的結(jié)果。“三個和尚”在經(jīng)歷了沒有水的痛苦后，認識到現(xiàn)階段發(fā)揮團隊的力量更重要。
一、實行業(yè)績責(zé)任承包制度
這也是國有企業(yè)進行績效管理的有效途徑——業(yè)績責(zé)任承包，即“通過簽訂業(yè)績合同書，確定企業(yè)與部門/班組之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；以業(yè)績合同的考評結(jié)果為標準，發(fā)放部門/班組獎金包，部門、班組具有獎金總額的分配權(quán)”也就是說，企業(yè)根據(jù)部門的業(yè)績好壞發(fā)放部門的獎金包；員工們的獎金發(fā)放完畢之后，獎金包的剩余部分歸部門負責(zé)人所有；員工工作的好與壞、獎金的多與少都與管理者個人的利益掛鉤，這樣，管理者就有動力認真承擔(dān)績效管理職責(zé)。
之所以這樣做的好處在于，有利于打破人情的束縛：部門負責(zé)人不會為了人情而放棄嚴格執(zhí)行績效管理因為，這樣就等于放棄了自己的利益；同時，部門負責(zé)人也不會惡意損害員工權(quán)益，因為供電企業(yè)的員工多數(shù)是相識多年的老同事，長期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回報空間增大，積極性提高，也強化了部門內(nèi)部的協(xié)作性與競爭性。由此就不至于像原來的員工的普遍一樣，責(zé)任意識不強，寧可犧牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持與同事的和諧關(guān)系，甚至不會出現(xiàn)有人講“我不希望我的成績最高，要是那樣的話，以后我的工作就不好干了，別人會認為：”你干得好，那就都你自己干吧，還要我配合干什么！‘“這種互相推諉的現(xiàn)象出現(xiàn)。
二、對于績效考核中的評價主體要“客戶化”
該企業(yè)的病癥之處在于，上級領(lǐng)導(dǎo)不能完全了解下級部門的狀況；被考核的主體只為領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，不能很好地為其他利益相關(guān)主體負責(zé)，績效管理監(jiān)督不到位。
其實，所有的供電企業(yè)都適合以客戶為評價主體的績效管理，因為它的業(yè)務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系交錯復(fù)雜，關(guān)聯(lián)主體非常多，單一的評價主體是有失偏頗的，多元的主體才是公平和有效的。K企業(yè)原來的績效方案，是以行政上級為主要的評價主體，其他人員沒有機會參與評價。這種機制就是引導(dǎo)大家“為領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，而不是為事情負責(zé)”。
當然，也不是所有人都有必要進行評價的。確定績效評價主體有個基本的假設(shè)前提：評價主體一定是利益相關(guān)者，不相關(guān)者沒有意義。因為人們沒有必要去評價與自己不相干的人，這是人之常情，很容易理解。我們知道，大家在匿名的時候，還是可以講真話的；但是，公開的時候，往往傾向于做“老好人”，“順情說好話”。
基于這樣的判斷，進行績效評價的主體，最恰當?shù)闹黧w是客戶，這個客戶是廣義上的客戶，既包括外部客戶也包括內(nèi)部客戶。在K供電局，外部客戶主要包括用電客戶、上級主管部門、下屬供電企業(yè)，內(nèi)部客戶主要包括流程的下環(huán)主體、業(yè)務(wù)相關(guān)部門、歸口管理部門和分管領(lǐng)導(dǎo)。
在我國，傳統(tǒng)文化里長幼尊卑的特點非常明顯，論資排輩的現(xiàn)象至今仍有蹤影，尤其是在國有企業(yè)，行政級別的色彩依然濃重，所以，在績效管理上強調(diào)了客戶導(dǎo)向，就會加大客戶的影響能力，減少員工單一對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的狀況，逐漸過渡到“為事負責(zé)”，經(jīng)過觀念上的轉(zhuǎn)變和行為上的積累之后，企業(yè)文化自然就從“人情文化”轉(zhuǎn)向了績效文化。
以客戶為評價主體的企業(yè)，在管理上應(yīng)該是流程化的，而且是強調(diào)服務(wù)意識的。
三、績效的指標要“一體化”
從權(quán)責(zé)對等的角度講，不同部門履行同樣的職責(zé)，就要對同樣的結(jié)果負責(zé)。也就是說，這些部門應(yīng)該有同樣的績效指標，只是承擔(dān)責(zé)任的側(cè)重點和輕重不同。執(zhí)行部門對工作的過程和結(jié)果負主要責(zé)任（也是直接責(zé)任）；監(jiān)督部門對工作的過程和結(jié)果負次要責(zé)任（也是管理責(zé)任）；但是執(zhí)行部門負責(zé)的轄區(qū)小，監(jiān)督部門負責(zé)的轄區(qū)大。概括地說，執(zhí)行部門是“面小責(zé)重”，監(jiān)督部門是“面大責(zé)輕（相對而言）”。由下表可以看出，從生產(chǎn)技術(shù)部/安全監(jiān)察部到變電管理所、變電站和班組，其監(jiān)督的轄區(qū)依次縮小，而其對各自轄區(qū)的責(zé)任卻依次加重。
責(zé)任的大小體現(xiàn)在指標標準和權(quán)重上，它不影響指標內(nèi)容的一致性——所有電力部門，其管理工作的績效指標是一致的，跟責(zé)任大小和部門層級沒有關(guān)系。
四、管理職責(zé)的“制衡化”
企業(yè)原來的狀況是，人事部幾乎承擔(dān)了全部監(jiān)督職能，但是，諸如數(shù)據(jù)審核、投訴處理這些問題，人事部并沒有局辦公室或監(jiān)察部更有力度，所以，監(jiān)督難以到位。
為了避免K企業(yè)的績效管理再次流于形式，應(yīng)該以科學(xué)合理的組織建制作為保障。針對人事部無法履行所有管理職能加之績效管理監(jiān)督不到位的特點，可以將K企業(yè)績效管理的組織保障機制分為兩個層面，一個是制度層面，一個是執(zhí)行層面。
（來源：總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)）
