在國家經濟結構調整、經濟發展放緩的背景下，企業選擇主動改革和不得不改革以謀求生存和長遠發展。決策者越來越期待培訓能對企業的戰略形成支撐，對員工的日常工作形成指導也即提高績效，并以此作為對培訓工作者要求。我們知道改革需要熱情、勇氣和信心，但是“企業希望提高員工的工作熱情和面對挑戰的自信心，通過培訓中向學員提供的知識、管理工具……等內容，真的能實現嗎”
我們換一個問法：如果企業希望通過培訓來提高員工的工作熱情和面對挑戰的自信心，培訓需要解決好什么問題呢？我們試著給出的答案是“培訓要解決好給、要、拿的關系”。
所謂給，就是提供的知識、管理工具……等內容；所謂要，就是企業希望提高員工的工作熱情和面對挑戰的自信心；所謂拿，就是讓員工在不斷嘗試新方法的實踐中不知不覺地證明“自己行”。
解決好給、要、拿的關系，需要以培訓項目的全過程為背景，在培訓之前、之中、之后分別給出不同的答案。
企業花錢做培訓要獲得一個怎樣的結果，對這個結果的概括，觀察咨詢公司是否能在合作之前提供幫助，可以從幾個角度完成對結果的描述，其實就可以預見其可以提供怎樣價值的培訓。
培訓過程中企業應該會向學員和咨詢公司提出哪些工作要求，以保證培訓是在努力提高員工的工作熱情和面對挑戰的自信心，員工開始愿意在工作中企業需要的價值標準證明自己在思考想把工作做好。
在為企業提供培訓、咨詢服務時，科瑞恩最關注的是：為企業留下什么？是提供優秀企業的做法或案例；是提供更多的管理工具；是提供企業遇到的問題的答案。再比如，是共同解決具體問題；是幫助企業發現人才……還是通過這些方式，協助企業完成特定階段上的轉變，并在共同實現某種轉變的過程中，讓更多的企業員工和管理者愿意并有能力用發現和解決問題的成效證明自身價值，并為企業留下“從WORK到WORKHARD，再到WORKSMART（工作到努力工作再到巧妙工作）”的規律，即激發信心和熱情，特別是在不怎么有把握的時候。
培訓結束后的企業和咨詢公司分別要持續思考什么？每次培訓結束后，我們都問自己這個問題，因為我們堅信，持續思考這個問題是破解培訓體系自身是否可能得到提升的關鍵。
不論講任何內容，比如講生產、講銷售、講團隊建設，講戰略……、都屬于咨詢公司的“給”。講過之后針對“為企業留下了什么”上的答案則屬于“要”或者“拿”的范疇了。什么樣的“要”或者“拿”更能夠持續為企業解決問題、創造財富，則是必須和企業相互配合才能做到、做好的。
現實中，老板對培訓工作滿意度高的不多。老板不怕花錢，但怕把錢總花在沒有效果的培訓上，還不知道培訓無效的原因在哪。
其中一個原因恐怕是咨詢公司有點錯亂的“給、要、拿”的關系吧，其中的一個核心命題就是：單純靠“給”學員某些東西，能不能換回學員的熱情和自信心的持續提高？學員的熱情和自信心的持續提高，離開了學員的實踐與思考，真的能獲得嗎？其他可以思考的原因是不是也包括企業與咨詢公司建立怎樣的“給、要、拿”的關系以及企業與學員應該建立怎樣的“給、要、拿”的關系？
科瑞恩一直要求自己提供更好答案的命題就是“在培訓、咨詢業中工作、奮斗、創造幾十年，所要建立和不斷完善的培訓體系，到底應該是個什么樣子？！”
在不斷的實踐與思考中，越來越發現這個命題的宏大，相信唯有更多企業培訓工作者及同行的積極參與，這個命題才有可能被破解
我們也希望能夠有機會和更多的企業一起在實踐中破解這一命題，或者至少有更多的機會可以與更多的企業持續就此問題反復、深入地溝通，我們希望創建這樣的一種氛圍：借鑒其他企業的實踐引發自身的思考和再實踐，用自身再實踐成果的分享再促發其他企業的思考和再實踐。
在此，我們愿意先分享科瑞恩公司在“給、要、拿”關系上的思考和實踐。很多培訓中只涉及“給和要”的關系，沒有“拿”的概念。在建立自信的最初階段，當事人是往往不察覺，甚至不承認自己積極的變化。在這個關鍵期間“要”和“拿”的作用完全不同：“要”很可能起反作用，只有“拿”才能提供更有效的幫助。
忽略了“給、要、拿”的辯證關系的培訓，更多強調的是培訓過程中給予學員很多知識方法工具，而對于之前的體系設計，和之后的根據變化隨時完成調整的重視，就顯得有些不足了。
在實踐與思考中，以及在梳理和努力詮釋的“給、要、拿”的關系過程中，豐田生產方式提供了體系化的啟發，為此，科瑞恩的
如果在培訓完了以后，企業再要求學員用培訓所學回到工作崗位面對困難挑戰更有信心，甚至是達到解決某些問題的培訓初衷照，可能性不是很大；而且也可能因學員（尤其是擔任重要管理崗位的管理者）說不好開始懷疑最初希望實現的培訓效果。因此，讓更多企業在培訓前就接觸并部分接受豐田生產方式中的“拿”的概念，恐怕會讓雙方的溝通逐步進入高效的狀態。
豐田生產方式中的“拿”就是其JIT（準時化）和JIDOUKA（自動化）的“兩大支柱”。前者強調團隊，后者針對個體：讓個人成長匯聚為企業發展；讓企業發展創造出更大的個人利益的空間。
（來源：中人網）
