也許是因為企業沒有一個明確的戰略目標，也許是因為管理人員錯誤地認為績效考核就是對員工工作結果的考查評定，也許員工認為績效考核就是企業要對其降職減薪的手段……于是，績效考核在執行中走了樣。
看看你的企業在績效考核執行中出現過這樣的問題嗎——
★認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優良。結果造成績效考核流于形式，不見效果。
★沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂。
★干得多、錯得多、扣得多，使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。
★跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿。
……
這一大堆的問題怎么解決？績效考核如何才能發揮真正的功效？
摘掉“認認真真走形式”的帽子
人力資源管理界對國有企業的績效考評有七個字的評價，我覺得非常貼切，叫做“認認真真走形式”。
實際上，不僅僅是國有企業，目前，我國的大多企業的績效考評都存在這個問題，企業的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價。
為什么會“走形式”
仔細考察企業的績效考評，你會發現，之所以會有這樣的結果，是有其原因的，這里我們做一下簡單的分析。
原因之一：宣傳貫徹不到位
通常，企業在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數人掌握，絕大多數包括一些直線經理并不真正清楚企業實施績效考評會給自己帶來什么樣的改變。
在他們看來，這也許只是企業控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職、減薪、解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心理，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。
這也促成了一些直線經理對績效考評采取抵制的態度，不要說執行，根本從內心就排斥，更無從談什么執行和發展。這種狀態最終導致績效考評流于形式，員工漠不關心，直線經理也只是應付了事，像完成作業一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。
當然，最后在匯總這些考評表的時候，你會發現，直線經理一般都會息事寧人地給所有的員工打高分，因為他們不愿意為這些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。
原因之二：缺乏績效目標
許多企業的績效考評只有用到的時候才被人提出，如若在平時，才沒有人去關心呢。比如當企業準備調整薪資，準備變動職位、裁員的時候，績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，復印下發，規定時間上交。
當這個時候，那些平時總是很忙的直線經理也不得不坐下來，對著一大摞考評表發呆，請注意，他們是在想究竟該給這個員工打多少分，如果給這個員工打這些分，那么給另外的員工打多少呢？所以他們發呆并不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因為他們太缺乏依據了，所以他們必須在這個時候多浪費一些腦細胞，以保證他們所做的考評讓人力資源部滿意，也讓每個員工都滿意，這實在有些難為他們了。
沒有明確的績效目標，員工就無法準確把握自己該如何表現，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標，績效考評就沒有相應的標準，也因此在實際績效考評的時候無從下手。
原因之三：缺乏過程的溝通
溝通是績效管理的關鍵詞之一。實際上，績效管理就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續不斷的溝通。
但是，我們現在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務就了事，這樣做能不流于形式？
原因之四：缺乏業績記錄
習慣于慣性管理的經理們根本沒有意識也不愿意去為員工建立業績檔案，只是習慣于那一套他們已經演練多年的套路，忙于完成上級任務的他們疏忽了員工的業績管理，沒有形成必要的檔案記錄。這就使得他們在對員工實施績效考評的時候感覺無從下手，無法準確地就每個員工的實際情況做出準確的評價。
“走形式”害人不淺
這里引用一個案例，看看流于形式的績效考評的危害。
B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現如何優秀，而企業如何無情，自己被辭退又是如何冤枉，說了自己一大堆好話，企業一大堆不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并深入企業進行調查。
但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎？這個企業的績效管理做得完善嗎？經理們做得稱職嗎？為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。
顯然，這個企業是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在GE，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將被警告甚至遭辭退，因為GE需要的是能幫助員工提高績效、有能力且品德優秀的經理，而不是弄虛作假。
所以，就此看來，為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。
對于有問題的員工，韋爾奇的“誠實的殘忍”值得借鑒。在GE，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知。GE將再給他幾次機會，并告訴他如何改進才是受歡迎的。如果還不能達到企業的要求，他將被辭退，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業已做到仁至義盡而你還不能達到要求的話，你也只有被解雇了，畢竟企業給過你改正的機會，況且企業不養閑人、庸人。
“摘帽子”的七步法
上述案例使我們警醒，不能再讓績效考評流于形式了！
那么，怎么才能很好地解決這個難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子？構建一套完善的績效管理體系應是當務之急。為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：
理論學習階段
快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。學習的方式有很多，最經濟的當然是讀書，現在書店的書架上關于績效管理的書籍也有不少，其中不乏名家之作，有的重理論、有的重實務，企業不妨花時間選擇幾本，作為經理的必讀物發給他們。
學習的形式可以多樣化，比如鼓勵經理在內刊上發表讀書感受，將績效管理理念傳達給更多的經理和員工。再比如，由HR部門組織有關績效管理的研討會，經理們抽時間坐下來交流、分享，共同探討適合企業發展的績效管理方案。也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風暴”出來了呢。
另外，作為一個重要內容，企業有必要派經理層出去參加由咨詢公司組織的、績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提升他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經理，整天忙于業務的經理也應該在百忙之中抽身參加一下，甚至包括企業老總。畢竟績效管理是企業管理層集體的“事業”，而不是HR經理個人的單打獨斗。
內部培訓階段
績效管理是由經理和員工共同完成的事情，不是經理一方的責任。所以，在理論學習結束之后，企業應督促各業務經理對本部門的員工進行宣傳，讓員工真正認識績效管理，消除那些存于他們心中的疑慮。讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，才能在以后的實施和執行中獲得他們最大的支持，實施才會更順利。
職位分析階段
職位分析是績效管理實施的基礎。職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定、績效檔案的記錄、績效溝通的持續進行及績效考評，都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書為依據。所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。
流程設計階段
職位分析結束，就可正式著手設計績效管理的流程了。設計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內，不會出現偏差。
通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾部分：設定績效目標、業績輔導、記錄員工的業績檔案、績效考評以及績效管理體系的診斷和提高。
角色定位階段
流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理中所要扮演的角色進行定位。
通常，一個企業有四個層面的角色：
企業老總——支持和推動；HR經理——提供方案支持、工具及各種問題的咨詢；直線經理——實施的中堅；員工——績效管理的終端。
實施階段
結合前階段的工作和績效管理的流程，根據責任分工，企業可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環，在實踐中檢驗流程的科學性。
績效管理體系的診斷與提高階段
績效考評并不是績效管理的結束，考評完成后更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定有針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發揮更大、更好的作用。
通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。
只有在完善績效管理體系的基礎上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有在融入績效管理體系中才能真正保證公開、公平與公正，而那些曾經令直線經理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。
到時，績效考評“認認真真走形式”的帽子將被摘掉！
績效考核僅僅是一種管理工具和手段，不是最終目的，其目的應該是推動企業和員工達到高績效。
但凡績效考評做得不夠成功的企業，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業精神、工作態度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神。
績效考核不能孤立對待
“用最直接的方法得到自己想要的東西”歷來是人們在追求目標過程中習慣和自然的做法。因此績效考核受到企業管理者最大的關注和最頻繁的使用，并寄予厚望。可績效管理與考核，畢竟不能單獨地承擔起企業管理發展的重任，它需要企業其他方面管理基礎的支撐與匹配，不然將會捉襟見肘。
績效考核不是萬能丹
績效考核作為績效管理的最關鍵的一環，信者們對其寄予了太多的期望，希望能夠通過績效考核解決以下諸多方面的問題。
——將企業的戰略和各級人員的具體工作結合起來，為員工指明奮斗方向，避免出現員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費。
——讓不努力工作者無處藏身，得到應有的處置，讓努力工作的人得到激勵，保證企業每個層次的人員都能夠有效的工作。
——解放管理者的時間，通過績效指標和績效目標的設定，可以使管理者不再參與下級人員具體的工作行政事務，從而節省管理者在對下級的行政指示和督導上所花費的時間。
——找出員工的優劣分等和個人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據，以優化企業的人力資源結構和配置。
——解脫管理者的責任和壓力，通過壓力鏈讓每個員工都承擔起相應的責任。
雖然績效考核的眾多優勢讓企業對之趨之若鶩，但在現在的中國企業中卻出現了很多的問題和不盡如人意的事情。其中的關鍵是無法真正地衡量和測評出每個人的績效狀態，結果就出現了我們本次話題前面所列出的種種問題，甚至更多。
問題根源不在考核本身
源不清何見流之澈，很多企業在績效考核中出現的問題根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運作的企業基礎管理。
戰略缺失，管理一團糟
國內很多企業的發展都處在戰略缺失狀態下，一個戰略缺失的企業所謂的核心競爭力、相對競爭優勢、關鍵成功要素和關鍵組織能力都是模糊不清的，而在規范的績效管理與考核當中，這些又都是必不可少的先決條件。
另外，國內部分企業的組織分工和管理關系也是一團亂麻。沒有明晰的業務流程文本、沒有細致的崗位說明書，更沒有簡潔明朗的管理匯報和指揮關系，只要職位高就可以命令所有的人。
在這種戰略缺失和管理混亂的狀態下，企業的績效考核執行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯誤百出。
崗位不清，工作太隨意
由于管理關系的混亂，國內很多企業的組織運行是混亂無章的，自然導致各個崗位的責任界定不明確，領導安排工作隨意性很大。使得部門負責人在考核的時候也是左右為難，不考核的話公司有這個政策要求，考核的話不知道把責任歸咎于誰，沒辦法就對付一下吧。
技術照抄，方法一刀切
國內有些企業的績效考核體系是從書本上或者別的企業抄襲來的，缺乏切實的針對性。對技術人員、生產人員和銷售人員采用相同的考核指標、考核方法和考核表格，且在月度中就考核個人能力，這其實在一年中才能較好地體現。這樣的績效考核體系一般是很難有效運行的。
只考不改，一切全白費
在規范的績效考核循環當中有一個組織部分就是績效障礙的識別與克服，也就是我們通常所說的如何對影響績效的因素進行改進。而目前很多企業希望一實施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，而忽視了一個關鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業務流程或作業標準不善造成的話，那么在不改進這些流程和作業標準的前提下只進行績效考核也是無濟于事的。
還要從基礎管理入手
追緣求策，解決企業績效考核中出現的問題還需要從企業的基礎管理開始入手——
確定企業真正的需求
談到企業的需求，很多人會認為就是贏利和發展，這是沒有錯誤的。但問題是企業必須要明晰發展的方向和方法。很多世界500強企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率。因為這些指標是可以衡量的、也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的，而且一旦這些工作做好了，企業的發展和利潤就是水到渠成的事情。并且利潤作為一個最終的結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，通過所有員工工作的總成果來實現利潤。
所以企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要，這種需要從企業的戰略、到員工的行為標準、再到客戶的開發標準乃至于接線生接電話的標準都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。
在確定企業的需求時，就算不能制定細致可行的執行方案，但對于企業希望建立什么樣的市場競爭優勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發展什么樣的企業文化等等問題還是要給出一個答案的。否則，績效考核最好還是先不要開展。
明晰責任分工
一個最簡單的道理是：不該一個人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意；一個不知道該誰做的工作，考核到誰頭上誰都會不滿意，不滿意的結果就是造成矛盾和抵制。所以企業實施績效考核的前提是明確的工作分工和責任分工。
另外，企業的績效考核工作需要進行合理而有效的組織，避免把績效考核的工作責任完全由人力資源部承擔。德魯克在經理人的職能中明確指出，監督、評價和指導下屬是經理人的最重要職責之一，而現在國內一些企業把績效考核的工作全部推給人力資源部，導致人力資源部的考核工作人員苦惱于自己的專業知識不夠，不能同時對生產、財務、市場和物流采購部門人員的工作情況作出評價，這是很可笑的事情。
在績效考核工作中，各部門負責人以及公司的管理委員會在企業的績效考核當中都要承擔起相應的責任。而人力資源部除了組織績效考核體系的運行，還要對各部門負責人的考核工作進行培訓和監督。而管理委員會必須對企業的績效方向和績效內容負責，那些讓人力資源部確定考核內容的企業是無法開展績效考核的。
組織好工作形式
有人曾經問我對于技術人員是應當考核個人還是考核團隊，我的回答是看你的工作形式，如果技術開發工作是團隊性的就要考核技術開發團隊，這時除了考核技術開發團隊外，如果涉及到市場人員參與新產品開發的話，還要把相關的市場人員作為這個團隊的成員進行考核。相反，如果一項技術開發工作是以個人的形式開展工作的，那就要把個人作為一個考核的單位。
所以開展績效考核時企業要做好內部的工作安排，對于哪些工作適合職能化的單兵作戰，哪些工作適合團隊化的集體合作，以及哪些工作適合流程化的崗位協作都要給予明確的界定。
組織工作形式安排的一般方法為職能法、流程法、團隊法和工作小組法。職能法適合于對技術專業要求很高的工作，流程法適合于需要在時間上有先后順序進行合作的工作，團隊法適合于需要經常溝通、協調、配合的專業性技術工作，而工作小組法適合于目標一致但合作不太緊密的工作。
和利益緊密掛鉤
績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現考核激勵的效果。同樣，如果企業的考核需求側重于個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。
所以企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不能說考核當中需要員工具有高度的創新性，但在薪酬設計當中卻是能夠節約成本的人得到最大的獎勵。另外，一些企業考核的內容當中只包含工作業績，而對于工作能力和個人品質不予考核，在人才選拔和干部提拔的時候就把業績作為標準，但結果是業績好的有可能是市場環境好或者是外部機遇好，和能力沒有太大的關系。相反，在機遇不好、業績也不好的地方其人員的工作能力卻有可能是很強的。
時刻做好改變的準備
績效考核的目的無非是激勵員工，發現問題并解決問題。當在績效考核中發現問題的時候必須要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標。績效考核最忌諱的就是在考核當中發現問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業方法上予以改進。就像上個世紀初福特汽車的崛起源于其采用了流水生產線，如果單純靠獎勵和懲罰，福特也很難成為世界第二大汽車生產商。
企業的績效考核不是一個孤立存在的企業管理方法，只有將績效考核和其他的企業管理基礎和方法結合起來，才能使其發揮效用。
績效考評的結束并不意味著績效管理的結束，還有許多工作需要加以跟進，比如從反饋方面談，更重要的是使績效管理在下一個循環中更好地發揮作用，我們還應該對績效管理進行診斷，從中發現問題與不足，有針對性地加以改進。
（來源：中國人力資源網）
