很多企業(yè)為了做好績效管理工作，不惜花重金聘請咨詢公司來進(jìn)行咨詢項目，出高薪引進(jìn)專業(yè)人才。但不太樂觀的是，沒有幾個企業(yè)敢說自己的績效管理做的符合期望，更不要說做的優(yōu)秀了。
于是，就有人換了個角度來看待這個問題——既然大家都做不好，那就可能不是企業(yè)的問題，而是績效管理本身的問題，或許企業(yè)就不應(yīng)該有績效管理。從《績效主義毀了索尼》開始，到高盛，埃森哲，Adobe、Gap和微軟等取消績效評級，反績效管理的呼聲一直不斷。
以上現(xiàn)象表明績效管理確實是一個難題。近年來，隨著管理知識的廣泛普及，企業(yè)對各種管理理論和工具都已經(jīng)非常熟悉，要解決這個績效管理難題，遠(yuǎn)不是引進(jìn)多么新的理念，和引進(jìn)多么先進(jìn)的工具能完成，更需要企業(yè)基于實踐修煉管理內(nèi)功。最近，國家提出了“工匠精神”，我覺得它非常適合指導(dǎo)企業(yè)的績效管理工作。要想做好績效管理工作，我們確實需要實事求是、堅持不懈和精益求精的“工匠精神”。
一、首先要敢于實事求是的面對績效管理工作的定位
定位扭曲是績效管理工作存在問題的根本。很多人認(rèn)為“績效管理”是人力資源模塊之一，所以是人力資源部的工作。可喜的是，現(xiàn)在有些人已經(jīng)認(rèn)識到，績效管理工作其實是所有管理者重要工作之一，管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任。這是進(jìn)步，但仍然不準(zhǔn)確。其實績效管理是企業(yè)管理的核心，更直接點(diǎn)說，企業(yè)管理其實就是績效管理。每個企業(yè)從高到低的每個層次，其生存發(fā)展都是要實現(xiàn)一定的結(jié)果，做出一定的價值。企業(yè)所有的管理行為，無論產(chǎn)品研發(fā)，市場營銷，人力資源，財務(wù)管理等等，都為了拿到預(yù)期的結(jié)果，而這個結(jié)果就是績效。所以，從企業(yè)整體上講，績效管理的第一責(zé)任人應(yīng)該是企業(yè)的第一把手和高管們，就各個獨(dú)立單元講，績效管理的第一責(zé)任人是單元的負(fù)責(zé)人，以此類推。企業(yè)需要一個專業(yè)部門負(fù)責(zé)績效體系的建立與修訂，績效活動的組織與監(jiān)督等執(zhí)行工作，可是無論它是一個獨(dú)立部門還是類屬于人力資源部，它都是一個建議者和執(zhí)行者，而不可能成為績效管理的主導(dǎo)者。
企業(yè)要想做好績效管理，首先要保證主導(dǎo)者在績效管理工作中不缺位，能夠切實的承擔(dān)起自己的責(zé)任。
二、通過點(diǎn)滴改變來養(yǎng)成績效管理文化
績效管理不是一項充滿激情和刺激的工作。績效管理本質(zhì)上是一項“高大上”的工作，但是就像一切偉大的工作一樣，它是由一點(diǎn)一滴的簡單細(xì)小工作構(gòu)成的。它需要嚴(yán)格遵守固定的流程，需要字斟句酌的考量指標(biāo)的表述，需要反復(fù)的思考衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，需要認(rèn)真收集考核的證據(jù)，需要為績效面談做好充分準(zhǔn)備。
這個特點(diǎn)帶來兩個方面的難題，首先這些工作因為細(xì)小，所以容易被管理者尤其是高層管理者忽視。可以說所有的管理者都重視績效管理，但是大多數(shù)管理者都不太重視這些細(xì)小的文案工作，而且越到高層管理者，隨著所面對的事務(wù)越多，就更不會把這些“細(xì)小”放在心上了。其次，任何一個管理體系建立，其實都需要改變管理者的習(xí)慣，讓他們學(xué)習(xí)一種新的行為。“改變習(xí)慣”和“簡單細(xì)小”疊加在一起，構(gòu)成了績效管理體系推動的巨大障礙。
很多企業(yè)雖然建立了良好的績效管理體系，但是從推行伊始就已經(jīng)破產(chǎn)了，因為高層管理者可能從一開始就沒有按照規(guī)定進(jìn)行操作，而推行部門又沒有膽量或沒有辦法去較真，那剩下的就只有萎縮了，執(zhí)行部門的努力程度只能影響體系萎縮的速度而已。
由于績效管理體系涉及的人員面廣，操作內(nèi)容從大到小不一而足，想要推行的成功，公司需要形成績效管理的文化，由高層帶頭逐步推動，而這些需要耐心和堅持。
三、精雕細(xì)琢的績效管理體系
鑒于每個企業(yè)的特點(diǎn)不同，有效管理體系絕對不可能是從標(biāo)準(zhǔn)化的模子里刻出來的，一定要“量體裁衣”。體系建立之初需要參照一般的原理和標(biāo)桿企業(yè)的成功模式，這是必要的步驟，但這絕不是最終的結(jié)果。即使在體系建立之初，已經(jīng)充分考慮到了方方面面的要素，但是這距離實際還會很遠(yuǎn)。
績效管理體系可以分為兩個維度。第一個維度是程序維度。體系要在時間軸上規(guī)定出一些流程，會議和活動內(nèi)容，用以確定重要節(jié)點(diǎn)的步驟、形式和結(jié)果。他就像人體的骨架，是體系得以運(yùn)行的結(jié)構(gòu)支撐，這些程序的邏輯合理性決定了體系推行的有效性。同時，這部分內(nèi)容也在硬性的調(diào)動相關(guān)人員時間和精力，關(guān)系到資源的有效利用，對一定級別以上的管理者影響最大，過度的程序化內(nèi)容會造成對資源的浪費(fèi)。所以，程序維度的東西需要在保證邏輯合理的情況下，盡量簡化。要打造這樣的程序內(nèi)容，小到活動的具體時間，具體活動議程和內(nèi)容，用到的資料表格等，大到整個體系的結(jié)構(gòu)，都需要企業(yè)在自身的實踐過程中一點(diǎn)一滴的改進(jìn)。
第二個是績效管理軟性內(nèi)容維度。這部分內(nèi)容規(guī)定了管理原則，考核范圍，考核周期，考評關(guān)系，考核指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)的確定，考核數(shù)據(jù)的收集，考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，是體系的血肉和主要精神所在。與程序化內(nèi)容相比，它少了些硬性的要求，多了些柔性的空間，這部分內(nèi)容更無法一蹴而就，需要體系推行者不斷的對整體和細(xì)節(jié)進(jìn)行修正，需要對體系受眾進(jìn)行長期不遺余力宣傳、指導(dǎo)和監(jiān)督矯正，需要通過相關(guān)活動來提高所有參與者的意識和專業(yè)水平。
以考核指標(biāo)設(shè)定和考核數(shù)據(jù)的收集為例，很多企業(yè)在考核指標(biāo)設(shè)定的時候，對考核數(shù)據(jù)收集的可行性和便利性的考慮不足，導(dǎo)致考核需要的數(shù)據(jù)可能不可收集或收集成本過高，從而無法執(zhí)行。要解決這個問題，不僅需要全盤考量，更需要在過程中不斷地進(jìn)行協(xié)調(diào)改進(jìn)。
所以，企業(yè)不是不需要績效管理，而是需要適合自己的績效管理。而要做好企業(yè)的績效管理工作，在“閱盡人間春色”的同時，更需要苦練內(nèi)功，需要這種實事求是、堅持不懈、精益求精的 “工匠精神”。
（來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）
