一個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源最核心的戰(zhàn)略之一，它決定了企業(yè)如何通過薪酬實現(xiàn)對人才的吸引、使用、發(fā)展和挽留。
一家制造業(yè)跨國公司的薪酬戰(zhàn)略是這樣寫的：
我們希望通過我們的所有員工，體現(xiàn)出我們的價值觀，包括：正直、熱情、責任感、創(chuàng)新、安全和環(huán)保，從而讓公司成為同行業(yè)內的最佳雇主。
我們的薪酬通過以下途徑，來實現(xiàn)上述目的：1. 為人才提供有競爭力水平的薪資；2. 有助于提升員工敬業(yè)度；3. 幫助員工聚焦于完成業(yè)務目標。
我們的付薪理念是為員工的工作責任和工作績效支付薪酬。
另一家高科技行業(yè)公司的薪酬戰(zhàn)略是這樣寫的：
公司的薪酬戰(zhàn)略致力于通過以下途徑來吸引、挽留和激勵公司的人才，以實現(xiàn)公司業(yè)務的成功：
為人才提供具有市場競爭力水平的薪資
激勵員工達成關鍵績效目標
支持并推動公司強大的文化與價值觀
那么，如果一家企業(yè)需要從零開始，建立能夠支撐業(yè)務戰(zhàn)略、能夠實現(xiàn)落地的薪酬戰(zhàn)略，通常應該如何入手呢？
我總結了一下，具體可以分為四步走。
1. 確定企業(yè)鼓勵的員工行為
制訂什么樣的薪酬戰(zhàn)略，就能鼓勵什么樣的行為。
薪酬和績效管理有個類似的作用，就是對員工某種行為的鼓勵。和績效管理一樣，薪酬也是連接員工個體和組織業(yè)務戰(zhàn)略最有效的工具。
每個人員工在企業(yè)里工作，第一關心的是自己能夠收益多少、領到多少收入。所以，薪酬對個人與業(yè)務戰(zhàn)略的連接作用，比績效管理更直接一些。
我之前曾經在一家制造型企業(yè)中工作過。對于那些在生產線上的工人來說，企業(yè)最需要激發(fā)的行為是，讓他們能夠保質保量，用最大的效率完成生產線上每件產品的生產。所以，可以通過計件工資和計件獎金的形式來達到激勵工人行為的目的。
對于銷售一線的人員來說，企業(yè)最需要的是激發(fā)他們多賣出產品，越多越好。所以，可以通過提供銷售獎金或銷售提成來激發(fā)他們的行為。
而對于那些在創(chuàng)新型企業(yè)中工作的設計和研發(fā)人員，企業(yè)最希望的是他們可以發(fā)揮團隊作戰(zhàn)精神，勇于冒險、勇于創(chuàng)新。因此，一般會通過團隊獎金和長期股權激勵來達到這些目的。
在現(xiàn)實中，很多時候企業(yè)并沒有真正搞清楚它們所期望的員工行為，因此而建立起來的人才和薪酬管理體系往往與企業(yè)初衷背道而馳。
比如，企業(yè)本來是希望員工人人都能勇于創(chuàng)新，最后在薪酬設計上卻搞高底薪、高福利和低獎金，最終讓人安于現(xiàn)狀，失去斗志；又比如，企業(yè)本來希望各部門之間能夠緊密合作，共同為實現(xiàn)同一個戰(zhàn)略目標而奮斗，但是在薪酬設計上又變成了各部門間存在不同的薪資架構和獎金設計，最后導致部門各自為戰(zhàn)的尷尬局面。
因此，在企業(yè)開始制訂薪酬戰(zhàn)略之前，首先就要界定清楚企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略是什么，因此需要激勵的員工行為到底是什么。
2. 決定薪酬工具和薪酬組合
薪酬工具一般分為三大類，分別是固定工資、短期激勵和長期激勵。把這些工具組合在一起提供給員工一個套餐，就叫薪酬組合（Compensation Mix）。
在這個階段，制訂薪酬戰(zhàn)略需要回答以下問題：
在公司提供的薪酬包中，具體都要使用哪些薪酬工具？
在薪酬組合中，基本工資、短期激勵和長期激勵應該以何種比例搭配在一起？
如何確定基本工資水平，按外部市場水平、內部職位評估還是按崗位技能作為定價依據(jù)？
如何將短期激勵和個人、團隊以及組織的績效聯(lián)系在一起？
三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，導致企業(yè)在使用它們的時候用錯地方，好鋼沒有用在刀刃上。
固定工資也叫基本工資、保底工資、底薪、工資等。它主要是根據(jù)市場水平來決定，體現(xiàn)的是員工在當前以及未來一段時間內的市場價值。在理想的情況下，固定工資如果比員工市場價值低了，那么員工今天如果在企業(yè)做得不爽，明天就可以去市場上另外跳槽到一家工資開價更高的公司。
短期激勵也叫年終獎、季度獎、績效獎、獎金等。它主要目的是激勵是員工在未來一段時間（1年以內）的績效表現(xiàn)。員工在當期內績效表現(xiàn)差，短期激勵可能低于目標，甚至為零；當期績效表現(xiàn)好，短期激勵可能超過目標水平甚至翻倍。
長期激勵是相對于短期激勵而言的，也有叫股權激勵、虛擬股權激勵、股票、期權等。并不是所有企業(yè)都有長期激勵，那些已經上市的和正在考慮上市的公司一般會考慮使用這個薪酬工具。它的主要目的是激勵員工為企業(yè)做出長期（1年以上）貢獻，并起到保留企業(yè)核心人才（通常不超過企業(yè)全部員工的15%）的目的。
在現(xiàn)實情況中，我們經常遇到企業(yè)錯位使用這三個工具的想象。比如，為了鼓勵某個員工在過去一年的績效表現(xiàn)，不是去大幅增加獎金金額，而是給員工加過高的工資；或者，為了吸引員工，給員工許諾高額的獎金和股權激勵，但是基本工資卻遠遠低于正常的市場水平，甚至到了難以保證員工正常生活水平的地步。
那么，該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給員工呢？
這里面需要考慮的因素包括企業(yè)定位、發(fā)展階段、崗位特點、行業(yè)慣例，等等。
以企業(yè)發(fā)展階段為例，企業(yè)如果處于創(chuàng)業(yè)初期，現(xiàn)金尤其寶貴，所以企業(yè)會盡可能地避免現(xiàn)金薪酬的支出。但是，這個時候企業(yè)又需要特別地鼓勵員工的積極創(chuàng)新和勇?lián)半U的行為，因此，股權激勵就成為企業(yè)的首選。所以在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，低底薪、高獎金、高股權激勵便成為創(chuàng)業(yè)公司的標配。
在那些發(fā)展非常成熟的企業(yè)，比如傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)發(fā)展曲線非常平穩(wěn)，上升空間不大，因此再給員工太高比例的獎金或股權激勵，基本意義也不大。所以，在這部分企業(yè)中，一般會采取高底薪、低獎金、低（甚至無）股權激勵的薪酬組合。
員工崗位對薪酬組合也有影響。一般地，級別越高的崗位，越有可能獲得長期激勵。因為級別越高，對公司業(yè)績的影響也越長遠。假如把長期激勵用到企業(yè)的那些基礎崗位上，除了白白浪費寶貴的企業(yè)資源以外，并不會對公司長遠績效起到應有的促進作用。
3. 決定薪酬的市場定位
常見的薪酬市場定位有三種，市場領先型、市場跟進型和市場滯后型。
企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，也會選擇不同的薪酬市場定位策略。現(xiàn)金充裕、人才離職成本較大、人才市場競爭激烈的企業(yè)一般會選擇市場領先型，確保自己始終在人才吸引方面能夠做到比同行業(yè)對手領先一步。
絕大多數(shù)企業(yè)則采取謹慎的市場跟進型，把自己定位在市場薪酬水平的中間位置，每年按時根據(jù)市場調研報告來調整自己的薪酬水平；只有那些身處傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展較慢以及崗位穩(wěn)定的企業(yè)，才會考慮市場滯后型策略。
企業(yè)也可能在不同的薪酬工具中靈活使用不同的市場定位策略。比如，我之前工作過的一家公司，把底薪定位在市場的50分位，把現(xiàn)金薪酬（底薪加年終獎）定位在市場的75分位。
4. 對薪酬戰(zhàn)略的持續(xù)評估
薪酬戰(zhàn)略有效與否，最重要的兩個評估依據(jù)，一個是財務成本，另一個是員工感受度。
首先，很明顯，如果薪酬戰(zhàn)略制訂出來超出了公司的財務承受能力，這種戰(zhàn)略最終是無法實施的。要決定薪酬設計是否符合財務上對成本的要求，企業(yè)需要對未來一段時期內的業(yè)務量、銷售額、利潤以及用人數(shù)量、等級、薪資水平等做一個合理預估，然后確保企業(yè)有足夠的財力來支付這些薪酬，同時還不能影響公司的既定利潤目標。
其次，在員工感受度方面，可以有很多維度來評估，一般包括員工滿意度調研、新員工招聘成功率、員工離職率等。通過這些指標，可以評估現(xiàn)有薪酬戰(zhàn)略是否真正起到了吸引新員工和保留老員工的目的，并確定薪酬戰(zhàn)略是否實現(xiàn)了原來的既定目標，即：通過鼓勵員工的某種行為來幫助企業(yè)最終實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略。
最后，即便薪酬戰(zhàn)略設計已經達到了上述要求，還應該留下一項重要自檢標準：現(xiàn)有的薪酬戰(zhàn)略是否是當下實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的成本最佳方式？一般情況下，企業(yè)會通過聘請外部薪酬顧問來檢驗是否已經達到這項標準。
總之，薪酬戰(zhàn)略的制訂不是一件一勞永逸的工作，企業(yè)需要在薪酬戰(zhàn)略的實施過程中，不斷評估、不斷修正，這樣才能確保薪酬戰(zhàn)略緊跟企業(yè)快速發(fā)展的步伐，而不是出現(xiàn)薪酬設計拖了業(yè)務發(fā)展的后腿，最后為人所詬病。
（來源：HR369人力資源網(wǎng)）
